京东联合“造车”背后：深入上游供应链的生态野心

　　11月9日，由京东、广汽集团、宁德时代三方联合打造的“国民好车”埃安UT Super正式发售，换电版本的售价低至4.99万元一辆，整车购买价也仅为8.99万元。

　　今年“双十一”期间，这场三方联手的造车合作从10月官宣起，便通过陆续释放车型细节、拍卖活动、首车下线等动态多次登上热搜，赚足了市场关注度。

　　近期，广汽UT车型产品总经理涂序聪在接受《中国经营报》等媒体记者采访时表示，埃安UT Super采用京东线上独销模式。也就是说，用户即使去线下的广汽埃安4S店，也仅仅是享受埃安UT spuer的体验、交付和售后。

　　事实上，京东并未直接参与整车制造，也无自建整车工厂的计划。但“国民好车”这一IP的横空出世，让市场首次将“京东”与“汽车制造”关联起来。

　　那么，京东涉足造车背后，究竟有着怎样的深意？

　　其实，在京东官宣推出“国民好车”的“惊喜开放日”当天，还重点推介了京东联合制造的系列产品，例如京东与荣耀合作打造的大屏AI手机。据透露，京东独家定制商品的成交额同比增长已超10倍。这让人联想到山姆超市的护城河之一——如今山姆自有品牌贡献的销售额已接近总销售额的40%。

　　从早期售卖3C产品、家电、日用百货，到近年来逐步联合消费品、3C、汽车企业共同打造新品，京东的供应链触角正从日常消费品延伸至汽车这类大件商品。这能否成为京东更深的竞争护城河？

　　轻资产模式入局“车市”

　　10月14日“京东造车”的消息登上热搜后，京东迅速澄清“不会直接参与整车制造”，而是联合车企打造“国民好车”。作为零售及零售基础设施服务商，京东将充分发挥其在用户洞察、线上线下全渠道汽车消费与服务方面的优势。

　　北京市社科院副研究员王鹏向记者指出，与小米、“蔚小理”等造车新势力不同，“轻资产”是京东此次入局“造车”的核心标签。

　　根据三方公布的信息，埃安UT Super由广汽埃安提供整车平台与制造能力，宁德时代供应标准化巧克力电池包及换电网络，京东则负责用户洞察、产品定义、线上销售及售后运营等。

　　“三方合作的核心是‘好车不贵’。汽车产业链长且重，三方会聚焦各自核心价值创造，实现‘1+1+1>3’的效果，而非包揽所有环节。”京东汽车营销负责人陆欢对记者表示，京东通过用户数据深度参与了产品定义，针对用户反馈集中的基础智能、续航等需求，埃安UT Super重点解决了“补能焦虑”与“智能交互”两大核心痛点。

　　王鹏分析称，京东的核心逻辑是“以用户需求（数据驱动）与生态闭环（出行+消费）为支点，通过轻资产模式平衡风险与效率”。其角色定位已从“零售平台”升级为“生态整合者”，主导产品定义与服务环节，将制造环节交由合作伙伴完成。

　　京东的“造车”计划并非止步于与广汽集团的合作。陆欢透露，京东已制定“国民好车”标准，后续将根据用户的多样化需求，联合更多车企推出不同品类车型。

　　从“卖水杯”到“定义汽车”

　　京东早已不只是单纯的零售电商渠道。从售卖产品到参与产品生产制造，京东已深耕多年。

　　一方面，京东正在多渠道布局自有品牌。例如，在线下的渠道中，记者发现无论是七鲜超市还是在京东折扣超市都有大量的自有品牌商品。在线上渠道，则有京东的自由品牌京东京造、惠寻、京鲜生等。

　　另一方面，京东还通过C2M（反向定制）模式深度参与多品类产品的共创。

　　C2M的核心在于以京东的数据洞察为驱动，联合供应链企业共同进行产品研发。京东可通过属性拆解、价格带分析、用户画像调研等环节，帮助供应链企业精准勾勒目标人群、定位市场需求。

　　今年“双十一”期间，“富光内外纯钛2L保温壶”在首发28小时内销量突破1000只，刷新了京东保温壶品类首发销量纪录。

　　“反向定制产品的成功率相对更高。”富光集团电商总经理方大力表示，反向定制产品的需求的明确，生产前便已产生预售订单。“传统制造聚焦全国广泛消费者，而京东则瞄准更细分的人群，比如高价值人群、年轻消费者。”

　　据了解，富光与京东的合作始于2014年，之后逐渐与京东建立起深度互信的战略伙伴关系。截至目前，双方已成功打造了近20款京东专供产品。

　　今年8月，京东与荣耀联合发布针对中老年消费群体的定制款大屏AI手机荣耀畅玩70 Plus。这款手机也是在今年“双十一”期间京东重点推荐的产品。同时，京东还联合央视总台开展直播探厂，揭秘产品诞生过程。

　　从日常日用百货到高端3C、电器产品，再到如今的汽车制造，京东逐步深入上游制造端的战略意图越发清晰。有关数据显示，今年“双十一”开局阶段，京东独家定制商品的成交额同比增长已超10倍。

　　京东的野望

　　“京东选择在‘双十一’节点切入造车，标志着其‘深入上游制造端’的战略进入全新阶段。”电子商务交易技术国家工程实验室研究员赵振营向记者分析，从顾客经营理论来看，京东此举的核心考量是通过资源整合满足顾客的边缘需求，进而提升顾客生命周期价值、激发顾客的二次传播。

　　通过对供应链的强管控实现商品力重构，在零售行业早有成功案例：部分消费者青睐的山姆超市、风靡德国的“平价超市”奥乐齐均是典型代表。在国内市场，阿里盒马鲜生、美团小象超市等零售电商平台近年来也在大力推广自有品牌。

　　显然，京东也意图通过切入上游供应链，以自营品牌、C2M等模式构建商品力的差异化优势。值得关注的是，此前京东与供应链厂商联合共创的日用百货、3C类产品，在其他电商渠道也可购买；而此次埃安UT Super仅在京东独家销售，实现了定制产品的渠道独家管控，进一步强化了京东“参与制造+销售汽车”的品牌心智，这或许将成为京东的又一条竞争护城河。

　　王鹏认为，随着在制造领域的持续深入，京东的属性正从“商品交易平台”向“生态赋能者”转型，其估值逻辑也将从GMV、毛利率转向用户价值、服务收入与技术输出。它的角色已从“平台中介”升级为“产业生态构建者”，推动制造业从“生产驱动”向“需求驱动”转变。

　　不过赵振营也指出：“京东与制造企业的合作模式，在一定程度上可能削弱传统厂商或品牌商的‘链主’地位，使电商平台成为新的需求整合者和生态主导者。”

　　与此同时，京东深入制造端也面临潜在挑战：汽车行业“重资产、长周期”的特性，与京东“轻资产、快周转”的互联网基因存在天然差异，如何实现与制造企业的高效协同至关重要。此外，若京东模式获得成功，其他电商平台可能也会纷纷效仿，市场竞争将愈加激烈，到时候竞争的核心终将聚焦于各方的数据实力与供应链效率。

　　用户是否会对京东的“国民好车”满意，还需要看之后的下单结果，以及后续的使用体验情况。

（文章来源：中国经营报）